El precio como elemento moderador en la gestión de marca, la gestión de la innovación y la coordinación entre gestores de destino y hoteles

Resumen

Los gestores de hotel deben tomar una serie de decisiones, en pro de conseguir mejorar la rentabilidad y la sostenibilidad del negocio hotelero. Entre estas decisiones se incluyen algunas que se toman antes de la puesta en marcha del hotel: localización, tamaño y categoría hotelera, cuya naturaleza dificulta su alteración una vez establecida. Sin embargo, otras decisiones como los servicios que el hotel ofrece o el posicionamiento de marca si pueden alterarse y constituyen la base del negocio hotelero. Dado que todas las decisiones llevadas a cabo por el hotel implican un coste para el mismo, implique gasto o no, los hoteles deben ser conscientes sobre dónde colocar sus limitados recursos para maximizar la rentabilidad y la sostenibilidad del negocio. Por ello, los hoteles necesitan herramientas para conocer y valorar las opciones y las decisiones con el fin de dilucidar su posible impacto en la rentabilidad. El propósito de este trabajo es proponer un método para determinar el mejor destino de los limitados recursos de la empresa. Éste método, parte del conocido modelo de precios hedónicos, el cual permite desglosar el precio de un bien en los precios implícitos de los atributos que lo componen. Este método ha sido empleado ampliamente en investigación, tanto del sector turístico como de hoteles, pero no ha sido empleado como herramienta para la toma de decisiones por parte de los hoteles y este trabajo expande su uso a gran cantidad de decisiones y situaciones. Este trabajo parte de una serie de consideraciones que deben ser tenidas en cuenta para considerar el método de precios hedónicos como un método válido para la toma de decisiones. Antes de considerar las decisiones del hotel, es necesario reconocer la pertenencia del hotel a un destino concreto. Este destino ejerce una enorme influencia en el hotel. La diferenciación entre destinos y el éxito del destino influirán en el éxito del hotel. Por lo que parece necesario que los hoteles dispongan de herramientas para valorar y reconocer el éxito del destino y el ciclo de vida en el que el destino se encuentra. Además, debe tener en cuenta otros aspectos como la duración de la estancia y aquellas variables que incidan en esta. Si el hotel dispone de dichas herramientas, tomará las decisiones de localización y centrará sus actividades de captación y promoción en aquel perfil turístico que mayor rentabilidad ofrezca. Asimismo, el hotel debe establecer una estrategia de marca, en base a un posicionamiento de marca, la calidad percibida que pretende ofrecer y el valor de marca ofrecido a los consumidores. Estos son pilares del valor de marca basado en el consumidor (CBBE) y dada la relación entre precio y calidad del valor de marca es posible establecer una relación entre precio y CBBE. En este sentido, el CBBE puede ser entendido como un activo de la empresa con procesos de inversión, cuando el precio se encuentra por debajo del que le correspondería para unos atributos dados, o de desinversión, en caso contrario. Del mismo modo, es posible establecer una relación entre innovación y precios, fundamentada en un entorno dinámico. Dicho entorno dinámico tiene en cuenta tanto las relaciones entre competidores como las relaciones entre gestores de destino y gestores de hotel. Este trabajo parte de la conocida fórmula que descompone la rentabilidad en margen y rotación para unir todo lo anterior. En base a ella y para unos costes conocidos, es posible emplear el modelo de precios hedónicos para conocer el impacto de los diferentes servicios e instalaciones del hotel en el precio de la habitación de hotel. Pero también puede emplearse para estimar flujos de caja y márgenes de contribución de cada atributo, ciclos de vida de atributos, impactos de diferentes posicionamientos dentro de la imagen de marca, estrategias de inversión y desinversión en marca, acciones de innovación tanto enfocadas a mejorar la calidad percibida como en reducir costes o el impacto de las acciones de agentes externos al hotel en los precios. Se adjuntan tres artículos que muestran la capacidad de uso del modelo de precios hedónicos en distintas situaciones. El primero, titulado “Are green hotels expensive? The impact of eco-friendly policies on hotel prices in Spanish cities” evalúa el impacto del posicionamiento del hotel como medioambientalmente responsable en las ciudades de Madrid y Barcelona. El segundo, cuyo título es “The impact of family business strategies on hotel room prices”, está centrado en evaluar el impacto en el precio de la habitación de hotel de ser considerado una empresa familiar. El tercer artículo, centrado en la ciudad de Sevilla y cuyo título es “Impact of the April Fair on Seville hotel room prices: Measurement through a hedonic approach” utiliza el modelo de los precios hedónicos para medir el impacto de la Feria de Abril en los precios de las habitaciones de hotel de la ciudad. Además, se adjunta un cuarto artículo titulado “Brand Equity Research Using Online Customer Ratings of Spanish Hotels” que prueba la capacidad de medición del CBBE mediante las valoraciones de usuarios en internet con independencia del tipo de destino y por tanto la existencia de una dimensión bajo el control de los usuarios fuera de los canales tradicionales, la cual, pone mayor énfasis en la gestión de la satisfacción del cliente y la necesidad de herramientas que midan el impacto de las acciones de los hoteles en la percepción de calidad de los cliente y en la rentabilidad de los hoteles.